La asignatura pendiente de las empresas: la gestión del cambio

¿Cómo se sentiría usted si su jefe le nombrara flamante director/a del departamento de gestión del cambio de la empresa? ¿No entraría en pánico? ¿Acaso no intentaría negarse o cederlo a otro compañero? Porque el trabajo va a consistir en cambiar a sus compañeros, moverlos de su zona de confort, e incluso hasta cambiar actitudes y comportamientos en ellos. O sea, un líder. ¿Querría usted dicho puesto?

Esto me lo comentaba un ejecutivo de una multinacional española cuando le nombraron en dicho cargo. Tras la correspondiente negativa inicial y ante la insistencia de su jefe, en los cinco años que lleva dirigiendo este nuevo departamento, han conseguido no sólo que tengan importante recursos en personal, sino que se cuenten con ellos en cada proyecto que dicha multinacional pone en marcha.

¿Por qué ese miedo al cambio? ¿Y por qué ese miedo a dirigir el cambio? Cuando hablamos de cambio, automáticamente la gente lo entiende como resistencia. Sin embargo, al igual que en otros muchos campos, los directivos no se han formado en entender los fundamentos, procedimientos y estrategias para llevar a cabo cambios con éxito. Desde los posibles perfiles que surjan (leales, aliados, indecisos, opositores y enemigos) hasta las posibles estrategias para “asesinar” al líder o impulsor de los cambios: marginación, ataque, desviación, chantaje, etc.

La gestión del cambio es y será una importante asignatura que todas las empresas tendrán que aprender y aplicar para afrontar un mundo que no para de evolucionar. Y aquí está la clave, en una simple palabra: evolución. La gente tiene miedo a cambiar, pero no a evolucionar. Sin embargo, no se entiende la evolución sin el cambio.

Y como parte de esa evolución, las empresas se tendrán que dar cuenta que el mundo del “yo pienso, y tu ejecutas” va a ser incapaz de dar respuesta a todos los retos que se irán planteando. Los Mr. Solucionator o super héroes castradores, van a tener que evolucionar a facilitadores de la inteligencia colectiva, haciendo real y estructurando el conocimiento emergente. El top-down hay que complementarlo con el bottom-up. De ahí la necesidad de aprender cómo implicar o incluso convertir a cada trabajador en un agente del cambio.

Sí, llega la hora del liderazgo colectivo, donde cada empleado puede y debe aportar ideas para innovar y evolucionar, donde habrá que implantar sistemas de escucha y aportación del talento y donde el directivo debe, muy a pesar de la creencia habitual, convertirse en alguien prescindible del funcionamiento del día a día, para dedicarse a las dos actividades más importantes que estos tiempos van a exigir: las personas y la adaptación al cambio, ya sea provocado por las nuevas tecnologías, o por nuevas formas de pensar.

¿Y cómo hacerlo?

Debemos ver a cada persona como una neurona de un cerebro colectivo. Valga un ejemplo para ello. Una empresa puso en marcha un proyecto que consistía en cómo reducir costes sin despedir a nadie. Para ello desarrolló una competición entre sus trabajadores, organizados en equipos de no más de seis personas procedentes de diferentes departamentos, para ver quién presentaba las mejores ideas. Tras un periodo de ocho meses, se presentaron propuestas para reducir costes sin despedir a nadie por importe cercano al millón de euros. ¿Lo habría podido diseñar y plantear el consejero delegado? ¿Y su equipo de directivos? ¡Jamás! Ese conocimiento estaba en poder de las capas más bajas del organigrama. Pero lo que sí hicieron bien fue crear un sistema para que ese conocimiento aflorara a través de la inteligencia colectiva. Sólo conectaron neuronas. Sólo conectaron personas.

Pero yendo más allá, solamente desde la participación en el diseño, surgirá la implicación. Y es así como venceremos muchas resistencias. Y ello por varios motivos. Primero porque serán cambios generados por ellos mismos. Además serán aplicables, pues han sido planteados desde los futuros implementadotes. Y tercero, nadie podrá buscar un enemigo que les haya generado incomodidad. Es lo que Nelson Madela llamaba el liderazgo desde atrás.

Por lo tanto el reto ya no es liderar desde delante, sino liderar desde atrás convirtiendo a cada trabajador en un agente del cambio.

(Artículo publicado en http://www.cateconomica.com)

Juan Ferrer

Autor: admin Juan Ferrer